Lic. Luis García Sotelo

Nota de Editor: Morelos es una de las entidades federativas que han experimentado importantes avances en materia de administración tributaria y hacendaria, ello debido al interés de las autoridades fiscales por mejorar y modernizar su organización e infraestructura operativa. Para tal efecto, se han adoptado esquemas administrativos de Mejora Continua que se orienten a incrementar la eficiencia y calidad en las funciones operativas de ingresos. Tales cambios y adecuaciones implementados por los procesos de mejora, han repercutido favorablemente en el incremento de los ingresos tributarios de la Entidad y en la disminución de la evasión fiscal.

Bajo esta consideración, el presente artículo tiene como propósito difundir las características del proceso de Mejora Continua aplicado en la administración tributaria de esta entidad, así cómo los resultados arrojados por los mismos.

Indetec aprovecha este medio para agradecer muy atentamente la colaboración y apoyo recibidos del C.P Juan Antonio Gual Díaz Secretario de Hacienda del Estado de Morelos; Lic. Ricardo Arzate Aguilar Subsecretario de Ingresos y Especialmente, al Lic. Roberto Rodolfo Soto Tapia Asesor del Secretario de Hacienda y Líder del Proyecto Comprometidos en la Calidad Hacienda 2000, quien nos proporciono la documentación e información necesaria para realizar este artículo.

La busqueda permanente de esquemas operativos e instrumentos que mejoren la eficiencia y eficacia de las administraciones tributarias, es una de las preocupaciones fundamentales de las autoridades fiscales, debido a la estrecha relación que existe entre los niveles de recaudación y de cumplimiento fiscal de los contribuyentes, con respecto a la forma en como la administración tributaria se desenvuelve.

Dentro de este contexto, la Secretaria de Hacienda del Estado de Morelos a implementado un proceso estratégico, que tiene como esencia el mejoramiento continuo de los procesos y funciones que desempeñan sus unidades administrativas de ingresos, sobre todo de aquellas que tienen comunicación y presencia constante con los contribuyentes. Esta nueva filosofía de trabajo, ha repercutido favorablemente en los índices de recaudación obtenidos y en los tiempos de respuesta a las operaciones.

Por estas razones, en éste artículo se presenta y describe una panorámica general del proyecto denominado “Comprometidos en la Calidad Hacienda 2000”, implementado por la Secretaría de Hacienda del Estado para el desarrollo y operación de las mejoras de los procesos y funciones de administración tributaria y hacendaria. Por lo que para efectos de la presentación y desarrollo de este trabajo, iniciaremos por mostrar el esquema de operación del proyecto de Mejora Continua, para posteriormente revisar sus aplicaciones en materia de administración de ingresos y así finalizar con la descripción de las ventajas y beneficios que su implementación ha manifestado.

I. Organización y Operación de Proceso de Mejora Continua en la Secretaría de Hacienda de Morelos.

Para la formalización del sistema de Mejora Continua, la Secretaría de Hacienda de Morelos estableció una oficina de trabajo, para que se responsabilizara de la implementación de los procesos de mejora establecidos por las diferentes unidades de la organización, a este espacio se le denominó Centro de Calidad Hacienda 2000; el cual tiene entre sus principales funciones asegurar que el sistema de mejora refleje una cultura de calidad enfocada a los servicios que se proporcionan a los contribuyentes y al mejoramiento de la imagen institucional.

Bajo este contexto, el esfuerzo del Centro de Calidad Hacienda 2000 está orientado al cumplimiento de tres objetivos generales:

1. Proporcionar mejores servicios a los contribuyentes, de tal manera que obtengan la satisfacción de sus expectativas.

2. Crear al interior de la Secretaría un clima laboral positivo y productivo, y

3. Generar servicios de alto valor percibido, que redunden en beneficio preferente de la sociedad morelense, así como del gobierno.

Para el cumplimiento de tales objetivos, el Centro de Calidad se dio a la tarea de definir las características sobre de las cuales operaría el proyecto “Comprometidos en la Calidad Hacienda 2000”, mismo que consiste en la implementación de sistemas de Mejora Continua en la Secretaria de Hacienda para con ello provocar el cambio en las actitudes del personal de la organización; el cambio en la cultura laboral de la Secretaría; y el cambio en los servicios enfocados a la satisfacción de los usuarios externos e internos y al monitoreo permanente de los mismos.

A su vez, el proyecto busca como objetivo principal desarrollar una cultura de calidad, al instrumentar un sistema de la gestión pública enfocado a administrar la calidad dentro de la dependencia, orientado a brindar un servicio público que cumpla con las expectativas de los usuarios y contribuyentes que le corresponde atender a la Secretaría.

Definidos los objetivos y perfiles del proyecto, el Centro de Calidad diseñó el esquema de planeación sobre del cual se soportaría su aplicación, mismo que contempla una vinculación directa entre la planeación estratégica de la Secretaria de Hacienda y los propósitos y directrices generales del proyecto de mejora, como según se observa en la figura No. 1

Figura No. 1
Vinculación del Esquema de Planeación de la Secretaría de Hacienda con el Proyecto de Mejora Continua

Además del esquema de planeación, la instrumentación del proyecto de mejora requirió de una estructura de organización propia, la cual es responsabilidad de un Líder de Proyecto, y de diferentes unidades de organización en todas las áreas de la Secretaría, misma que se constituye de Equipos de Mejora por cada proceso administrativo identificado, Comités de Calidad en cada una de las áreas clave de la administración y un Grupo de Alta Dirección, representado por todos los mandos superiores de la Secretaría. (Secretario, Subsecretarios y Directores Generales)

Un esquema general de la organización del proyecto se puede observar en la Figura No. 2 que a continuación se muestra:

Figura No. 2
Estructura de Organización del Proyecto “Comprometidos en la Calidad Hacienda 2000”

Partiendo del la figura anterior, se puede señalar que el programa de mejora, tiene una estructura orgánica que fundamentalmente se soporta en el personal operativo de la Secretaría, que es quien conoce y realiza los procesos, por tanto, es el personal idóneo para analizar objetivamente los procesos y de esta manera, aportar ideas para mejorarlos.

En los Equipos de Mejora (EM), el personal operativo participa de manera directa, aportando ideas para enriquecer los procesos y favorecer su funcionamiento, y con ello establecer una búsqueda permanente de la excelencia en la gestión gubernamental de la Secretaría.

Por su parte, todos los Equipos de Mejora están coordinados por un Comité de Calidad (CC) por área funcional, cuyo propósito es vincular, establecer y dar seguimiento a los procesos internos y externos que ejecuta el personal de la Secretaría y que además son susceptibles de perfeccionarse. Es este sentido, los Comités de Calidad por conducto del su coordinador de calidad, tienen como prioridad que la mejora de los procesos tenga un impacto favorable al exterior de la organización (contribuyentes y ciudadanos) y posteriormente se reflejen y acepten de forma institucional.

Los resultados obtenidos tanto de los Equipos de Mejora como de los Comités de Calidad son producto del apoyo de la dirección, a través del Grupo de Alta Dirección (GAD), el cual funciona como la instancia encargada de conjuntar esfuerzos, establecer objetivos, definir estrategias y políticas, dar seguimiento a la organización funcional, así como conocer y opinar respecto de las mejoras propuestas.

Finalmente, todo el sistema de mejora a implementar es coordinado y supervisado por un Líder de Proyecto, cuya función es la de asegurar la efectiva difusión e implantación, tanto del programa de Mejora Continua y capacitación, como de las políticas y el direccionamiento de las acciones. Cabe señalar que en su trabajo cotidiano, el Líder de Proyecto se apoya en los coordinadores de calidad, los cuales, brindan el mismo soporte en acciones de coordinación en cada uno de los Comités y los Equipos de Mejora.

II. Fases del Proyecto de Mejora Continua

El proyecto de mejora fue diseñado para desarrollarse y operarse en siete fases, las cuales se muestran en la figura No. 3

Figura No. 3
Fases del Proyecto Comprometidos con la Calidad Hacienda 200

Fase 1: Se instaló el Grupo de Alta Dirección, mismo que al inicio, recibió capacitación en áreas de planeación estratégica, liderazgo y calidad en el servicio. Además se establecieron sus normas de regulación y operación, el contenido de la temática a desarrollar, así como la elaboración de la Misión, Visión, Valores y Políticas de Calidad de la Secretaría y de cada dependencia que la integra.

Fase 2: Se crean los Comités de Calidad en cada área que conforma la Secretaría de Hacienda y se designó a los coordinadores de calidad en el nivel Subsecretaría.

Fase 3: Definición del programa de cursos de capacitación y realización de reuniones de información, a fin de que los integrantes de los Comités de Calidad conocieran las líneas generales, así como los procesos, el programa de cursos de capacitación y formatos estándar que serían utilizados en el análisis de la información y la documentación de los procesos a mejorar.

Fase 4: Definición de los procesos prioritarios, de los cuales surgieron los Equipos de Mejora a los que se les proporcionó capacitación en herramientas de análisis y definición de la metodología, tanto del análisis, como de las propuestas y/o mejoras a implantar.

Fase 5: Identificación, análisis y medición de procesos mediante capacitación en temas referentes a: calidad en el servicio, herramientas de análisis y manejo de reuniones, asimismo, se realizó un taller con los Equipos de Mejora, para adiestrarlos en el trabajo específico de su proceso.

Fase 6: Medición y mejora del proceso mediante la aplicación práctica de las herramientas estadísticas, logrando con base en hechos y datos la identificación de las áreas de oportunidad, la relación usuario-proveedor y las unidades de medición para los procesos.

Fase 7: Implementación y mejoramiento continuos a través de la puesta en práctica de las propuestas de mejoras. Además se elaboraron los manuales de operación de cada proceso mejorado y se seleccionaron los subprocesos que inciden en la eficiencia de los procesos para que estos también sean mejorados.

III. La Aplicación de la Mejora Continua en la Administración de Ingresos y la Recaudación.

Para la implementación del proyecto “Comprometidos en la Calidad Hacienda 2000” en materia de recaudación y administración de los ingresos, se estableció un Comité de Calidad encabezado por la Subsecretaría de Ingresos y un Equipo de Mejora a cargo de la Dirección General de Política de Ingresos, los cuales se dieron a la tarea de efectuar un diagnóstico de los procesos internos desarrollados en la materia, y de realizar un monitoreo que identificara con claridad las necesidades de los contribuyentes que realizan trámites en las Oficinas Recaudadoras.

Dicho monitoreo se llevó a cabo con la aplicación de encuestas y entrevistas externas, a fin de contar con información de primera mano que se requiere en la satisfacción de las expectativas de los contribuyentes y, al mismo tiempo, proporcionar al personal responsable de recaudación y administración de ingresos una capacitación enfocada hacia la prestación de un servicio público eficiente, oportuno y de excelencia.

Respecto al resultado del diagnóstico de la organización, se identificó la necesidad de contar con nueva tecnología y sistemas informáticos que agilizaran y mejoraran los tiempos de respuesta y los procesos desarrollados en materia tributaria; es decir, las propuestas para mejorar los procesos de recaudación y administración de los ingresos, implicaron la necesidad de establecer un nuevo sistema informático de ingresos que los soporte.

En este sentido, una de los elementos de mejora fue la implantación y diseño del (SIR) Sistema Integral de Recaudación, el cual se diseñó para cumplir con las siguientes metas y objetivos:

• Desarrollar nuevos procesos de operación que den como resultado una Mejora Continua en la calidad del servicio que se le proporciona al contribuyente
• Instrumentar un Sistema de Información que opere sobre una plataforma robusta, que tecnológicamente sea capaz de soportar la problemática del año 2000
• Desarrollar redes de cómputo (LAN y WAN) en cada una de las oficinas administradoras y recaudadoras que operan en los municipios del Estado.
• Contar con información en tiempo real ó en línea, que eficiente la toma de decisiones, así como que de a conocer los ingresos que se generen.
• Eficientar el servicio de atención al contribuyente, aumentando la velocidad de respuesta en sus trámites.
• Contar con la operación descentralizada pero la información centralizada.
• Eliminación de cuellos de botella en la comunicación actual, para obtener mayor velocidad de respuesta.
• Migración a nuevas aplicaciones de información, así como el aprovechamiento al 100 % de las nueva tecnologías.
• Abatimiento de tiempos para la transacción de información entre las Oficinas Recaudadoras, Administradoras y Oficinas Centrales de la Subsecretaría de Ingresos, así como a la propia Secretaría de Hacienda, Tesorería y Contabilidad.
• Integración de un número mayor de usuarios a la Red Integrada.
• Integrar el servicio de Internet y correo electrónico dentro de toda la Red.

Entre las mejoras y ventajas que se observaron con el nuevo sistema fue la instalación de cajas universales de recaudación de ingresos, mismas que permiten al contribuyente efectuar su pago en cualquiera de las cajas instaladas más cercana a su domicilio, evitando con ello, el traslado del contribuyente desde su municipio de residencia a la capital del Estado.

Además se minimizaron los tiempos de atención al contribuyente al modificar y eliminar procesos no relevantes en la operación, y se mejoró la toma de decisiones y el monitoreo de la recaudación de ingresos del Estado a un tiempo real.

Otras acciones de mejora implementadas en materia de administración de ingresos, fueron el rediseño y remodelación de las áreas de atención al público de las Oficinas Recaudadoras del Estado, y de la puesta en marcha de módulos de atención e información a los contribuyentes, así como la compra de equipo de cómputo para uso de las recaudadoras.

A manera de conocer algunos ejemplos de acciones de mejora implementados a los procesos de recaudación y administración tributaria, a continuación se presentan los siguientes:

- Fusión de los procesos tributarios en torno a un solo Sistema Integral de Recaudación.

Anteriormente se contaba con tres distintos sistemas informáticos administradores de ingresos, el de Recaudación de Ingresos, el de Control Vehicular y el de Transportes, los cuales operaban totalmente independientes uno del otro, lo que dificultaba la integración de la información, misma que no era factible para apoyar la toma de decisiones, asimismo no se contaba con información en tiempo real, ello debido a que la información generada en las Oficinas Recaudadoras del interior del Estado se manejaba en forma independiente sin tener acceso directo a los movimientos generados en otras oficinas.

De la identificación de esta problemática, los Equipos de Mejora realizaron un análisis de cada uno de los procesos administrativos de recaudación, mismos que fueron objeto de propuestas de mejoras que necesariamente implicaron la integración de los tres sistemas de recaudación en un solo Sistema de Recaudación Estatal a fin de brindar una atención al contribuyente de calidad y mayor eficiencia.

- Homologación de las cuentas de registro de la Subsecretaria de Ingresos con la Dirección General de Contabilidad.

Otra mejora primordial de los procesos administrativos de ingresos fue la de homologar las cuentas de registro de la Subsecretaría de Ingresos con la Dirección General de Contabilidad, esto con la finalidad de hacer compatible y transparente toda la información que se genera en el sistema.

- Simplificación de procedimientos en materia vehicular

En materia de Control Vehicular, anteriormente el contribuyente perdía mucho tiempo en pasar al área de Tránsito a registrar los movimientos de su vehículo, después pasar al área de ingresos a realizar sus pagos, y posteriormente regresar al área de Tránsito por sus documentos (Tarjeta de Circulación), para evitar esta demora en los tiempos de respuesta se realizaron reuniones de negociación con el área de Tránsito para que la Tarjeta de Circulación que era el área donde el contribuyente perdía más tiempo, se entregara al realizar su pago el contribuyente en el área de ingresos, y así el contribuyente no regresara a hacer una nueva fila al área de Tránsito. Esta mejora logró reducir significativamente el tiempo de atención al contribuyente.

Respecto al proceso administrativo interno de Control Vehicular se contaba con alrededor de 45 actividades a realizar, de las cuales muchas de ellas repetían sus funciones (duplicación de actividades), como la función de glosa la cual se revisaba por 3 personas, para únicamente validar los cobros. Con la aplicación de la mejora se eliminó la duplicidad de la función al proponerse que la glosa la generara el sistema, el cual ahora realiza el registro de cada uno de los recibos y cobros así como el registro del usuario que lo cobró, esto lógicamente redujo el tiempo de revisión en aproximadamente 6 horas hombre para la persona que revisa cada uno de los recibos.

- Simplificación de procesos de cobro en las Oficinas Recaudadoras

Otro problema que se identificó, fue el inicio de operaciones de las cajeras, las cuales tardaban alrededor de 40 minutos en abrir una caja recaudadora. Todo esto porque tenía que revisar que funcionara bien al sistema y además checar el número de recibos que les entregaban.

Dicha demora, fue mejorada con la implementación del nuevo sistema, donde ahora, la cajera llega, prende su computadora, inicia sesión con su clave de usuario y empieza a cobrar, esto quiere decir que no le lleva mas de 5 minutos en iniciar sus actividades lo que posibilita atender al público 35 minutos antes del proceso anterior. De la misma manera para el cierre de las cajas, se propuso que el propio sistema generara el arqueo de caja, ya que anteriormente le consumía a la cajera alrededor de 30 minutos. Con esta mejora la cajera genera su arqueo y cuenta el dinero que cobró no llevándole mas de 5 minutos y de está manera aprovecha los 25 minutos promedio que se perdían en el anterior arqueo.

Dentro del análisis que se hizo para mejorar el proceso de cobro, se identificaron problemas en los tiempos de respuesta, debido a que las cajas de las recaudadoras se usaban solo para ciertas actividades, (altas, bajas, otros cobros, etc.), esto originaba que algunas cajas estuvieran saturadas mientras otras cajas estaban vacías. En este sentido, los Equipos de Mejora analizaron las cargas de trabajo y propusieron mejorar el cobro a través de la implementación de Cajas Universales, donde se puedan recibir cualquier tipo de Cobro y de cualquier parte del Estado, ya que ahora se cuenta con información en tiempo real generada por el sistema.

- Integración de la Información

Otra mejora importante en el proceso de recaudación, fue la de conocer de manera especifica los conceptos y cantidades y comparaciones por los cuales se obtuvo algún ingreso, por lo que para tal efecto, se propuso que el sistema de ingresos posibilitara generar cualquier tipo de reporte por el concepto que se requiere, o por la calendarización y comparación que se necesite.

A manera de conclusión, se puede señalar que los esquemas administrativos de Mejora Continua aplicados para la administración de ingresos del Estado de Morelos, constituyen una alternativa viable y novedosa que repercute favorablemente en el desempeño de las actividades y funciones de esta administración, dado que sus procesos son objeto de perfeccionamientos, adecuaciones y simplificaciones que redundan en una mayor calidad en el servicio, e incrementa la eficiencia de las tareas y la eficacia de las mismas.